浅析企业核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：浅析企业核心竞争力范文

关键词：物流企业　核心竞争力

一、物流企业核心竞争力的来源

在我国，有的学者认为，物流企业核心竞争力的形成依赖于物流企业所拥有的诸多能力。可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为物流企业核心竞争力一般可以概括为物流企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为。物流企业核心竞争力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。在总结众多观点的基础上，本人认为物流企业核心竞争力来源于以下几个方面：

1、物流企业的人力资本

在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对物流企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于物流企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与物流企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为物流企业奉献才能。

2、核心技术

核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是物流企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

3、物流企业声誉

声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺，是物流企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4、管理能力

管理能力是物流企业竞争力的核心内容，包括物流企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“物流企业核心竞争力”。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于物流企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

5、物流企业文化

物流企业文化实际上是物流企业经营理念及其具体体现的集合。良好的物流企业文化是物流企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

二、如何提高物流企业的核心竞争力

1、打造有优秀企业文化的核心竞争力

企业文化对物流企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。没有企业文化，就谈不上核心竞争力。物流企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心竞争力，就必须拥有优秀的企业文化。因为物流企业文化孕育了企业的核心竞争力，而且物流企业文化的发展推动核心竞争力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升物流企业的核心竞争力。

2、建立物流企业学习力的能力

物流企业核心竞争力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求物流企业应该成为一个学习型企业和知识型企业。在不断修炼中增加物流企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是物流企业未来发展的趋势。一个物流企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此物流企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要。

3、建设物流企业文化与学习型组织相结合

物流企业间竞争是人才和技术的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。知识经济时代，知识资本成为物流企业成长的关键性资源，物流企业文化作为物流企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的物流企业将是学习型组织，学习越来越成为物流企业生命力的源泉。物流企业要生存与发展，提高物流企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高物流企业综合素质。

4、建立核心竞争力的动态管理

在动态的环境中，物流企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心竞争力的领先性，那么物流企业就需要动态的核心竞争力及动态管理能力。所以对物流企业核心竞争力的有效管理应是对核心竞争力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心竞争力的动态管理主要包括三方面内容：

(1)管理过程的连续性

一个完整的合理的核心竞争力管理过程应包括四个阶段：核心竞争力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。

(2)管理的循环性

对核心竞争力的动态管理绝不是在评价完成之后使告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心竞争力基础上的单纯强化提高。或是确定应培育的新的核心竞争力，或是加强核心竞争力的应用，通过每一次循环，核心竞争力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心竞争力的管理过程。

(3)管理的实时性

对核心竞争力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

参考文献：

[1]拉母・查兰，《持续增长》[M]，北京：中国社会科学出版社，2005

[2]张文松，《企业战略能力研究》[M]，北京：科学出版社，2005

第2篇：浅析企业核心竞争力范文

关键词：国有企业 核心竞争力 问题 提升 策略

国有企业在过去的很长时间里都把持着我国的经济，在我国的经济生活中占有重要的地位，并与时代的进步紧密相连。但是随着国有计划经济逐步转变为市场经济，经济生活的参与者由单一变得更加丰富多样，私企、外企、中外合资企业等资本多样化的企业，纷纷在抢占中国的市场份额。国有企业在巨大的时代浪潮中综合实力也有所提高，但是在核心竞争力上显然是与其他企业存在差距的。国企内部也出现了许多问题，如人力资源的管理水平低下，造成人才资源的浪费或者部分人员养成了铁饭碗的习惯，激励机制不够完善，人才流失严重等，导致国企的核心竞争力不断降低。要改变这种情况即需要国企对于内部的问题进行深入的研究，分析原因，以及总结应对措施，才能从真正意义上提高其核心竞争力。

一、国有企业核心竞争力存在的问题

1.技术落后

国企在很长一段时间内，都是以生产低端产品为主，有国家的政策扶持，因此几乎没有销售上的压力，这也导致了国企在产品的研发及核心技术的革新上不求进取，一直采用落后的技术进行生产，直接影响了国企的核心竞争力及综合实力的提高，因此根本无法与其他资本形式的大型企业进行有力的竞争。技术属于最有价值的资源之一，其作用表现在两个方面，即可以使用更低的成本制造出质量更好的商品和开发出更大的市场，并进行把控。现代国企的技术含量较低，无法做到上述要求，因此，需要在技术上有所提高。

2.体制不完善

国企一般为大型企业，部门繁杂，人员众多，在传统国企的经济体制及思维模式的制约下，国企的管理者都抱着“不求有功，但求无过”的漠然心态，对于企业的发展漠不关心，恐惧未知风险，没有足够勇气进行改变。企业领导者往往会出于自身利益的考虑而作出影响企业长远发展的决定或者将大量的精力放在做人际关系及政治前途上，使得国企组织形式及管理方式，还是沿用传统的体制及管理方式，机制也较为落后，没有完善的激励机制、奖惩政策、人力资源的管理机制等，使国企的核心竞争力在制度上无法保障。

3.管理水平较低

国企的员工大部分是由部队专业人员或者员工家属等直接安排并进行人员编制的，在社会上公开招聘的人员很少。许多安排工作的员工基本没有经过专业的学习，不具备专业的管理知识，对于管理的概念较为模糊，更加不了解当今的先进管理观念，无法对国企进行科学化的有效管理，加之国企在规模与性质上的特殊性，使员工有较大优越感，在思想上产生惰性，管理水平不求上进，造成人力资源的配置及资源的分配等不合理，导致内部组织混乱。

4.竞争意识缺乏

一直以来，国有企业在中国经济中的地位都较为特殊，因其是国有资本控股，在政策上，受到了较多照顾与扶持，相较其他私有企业、外商企业或合资企业等，其具有先天的优越感及强大的后台，不管是在商品的销量还是其他经营状况上，国企都处于没有后顾之忧的状态。许多国企工作人员的心态或习惯性呈现出慵懒的状态，面对当今社会激烈的市场竞争，国企人员严重缺乏竞争意识以及竞争的紧迫感，导致国企的生产效率低下，且消耗巨大，不利于提高核心竞争力及综合实力。

二、相应策略

1.学习借鉴先进的技术

在社会不断发展，科学技术作为第一生产力的当今社会，掌握先进的技术对于企业的发展有着至关重要的作用。其是发展动力的核心，直接决定了企业综合竞争力的深度，是企业能否在日益白热化的市场竞争中占有一席之地及发展壮大的有利武器。掌握先进技术的企业才能在时常中做到“人无我有”，抢占先机，使企业的竞争力不断提高。国企可以组织技术人员进修学习，拥有扎实的技术理论基础，再将理论运用于实践中，进行技术的革新。或将技术人员外派到先进的企业参观交流，在技术上相互学习，也可以参考其他企业的组织经验。多组织专家讲座，传授实战经验及心得体会，使年轻的技术人员多吸收有价值的经验，在成长的道路上少走弯路，工龄长的技术人员也可以对照该类经验，检验自身是否有不足之处，及时改正。

2.加大体制建设力度

改革开放与市场经济发展的不断深入，我国对于民营资本进行的各项投资均给予了许多政策上的支持，专门制定了相关法律法规，进行扶持及约束，以引导民营资本的有效运转。但是民营资本在对国企把控的关键行业的介入，还是存在许多的阻碍，要将这些障碍彻底排除，需要国家在政策及手段上态度强硬一些，将现代化的企业制度引入国企，并严格执行，将其落实到位，并根据自身的特点及规模，制定相应的人力资源管理制度，和相对应的鼓励机制及惩罚措施，组建出具有较高运行效率的现代国企机制，消除民营资本流入的障碍，使国企产生竞争的危机感，刺激其进行有效管理，不断提高综合实力。

3.培养及吸纳人才

当代社会是一个知识经济型的社会，各种技术及设备的更新换代越来越快，各个企业之间的竞争力就体现在其新产品的开发速度是不是能够跟得上千变万化的市场需求，在深度与广度上是否有所突破，这一切技术的发展均离不开许许多多人才的支持，因此国企需要在人才的培养及吸纳上，多做出一些变化，如在奖励人才的资金上，增加投入、提高人才待遇，对于年轻的技术人才，应予以鼓励及提供更多的机会，使之有更大的舞台展现自己的才华，切不可任人唯亲，使真正的人才被埋没，或因企业内部人员的裙带关系而受到排挤，打击，使人才流失。并在人才制度上做出改变，制定出有效的激励机制及考核制度，使人才对于企业充满热情及一定的紧张感，定期考核员工水平，完善领导选拔机制带来的弊端，淡化行政任命带来的弊端。

4.树立竞争意识

许多国企把持着国家关键行业，如能源、通信、部分机械制造等，在很长一段时间内，都处于垄断地位，且国家还进行政策的干预，使国企在技术更新、管理水平上没有进行系统的分析，无法发现内部存在的问题，失去了创新的刺激因素，许多有编制的员工养成了吃大锅饭的习惯，思维还停留在铁饭碗的阶段。现代企业之间的竞争在本质上讲，就是对各种社会资源的争夺，遵循市场经济优胜劣汰的规律，该压力可以成为国企发展的动力。因此，国企应跟上时代的脚步，与时俱进。在内部，应对于各个层面的员工进行思想教育，是指对于竞争保持一定的紧迫感，对于单位的人力资源进行重新配置，组织方式也应重新设置，实行考核淘汰制度；外部方面，规范竞争，使市场秩序良好，发挥出良好的经济效益及社会效益。

三、总结

影响国企核心竞争力的因素有很多，想要提升国企的核心竞争力，并不能单一的做一项工作，而是一个完整的系统工作，需要从根本上将资源进行有效整合，建立完善的企业机制、引进先进的管理方式，并根据自身情况摸索出一套适合的改革方式，吸引更多的人才、提高企业的技术、管理水平、增强员工的竞争意识，从根本上提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王滨.我国国有企业发展核心竞争力的对策研究[J].经济研究导刊.2010（11）：20-21.

[2]杨冬.论国有企业核心竞争力的培养与提升[J].吉林工程技术师范-🔥js1996注册登录学报.2010，26（05）：6-7.

[3]韦颖.基于知识管理的国有企业核心竞争力构建[J].长春大学学报.2009，19（09）：17-19.

第3篇：浅析企业核心竞争力范文

论文摘要：随着市场经济体制的不断发展和社会进程的加快，在当前全球知识经济一体化的背景下，全世界的政治、经济、文化等各领域都发生了前所未有的变化。作为经济与效益并重的企业来说，其赖以生存和发展的环境发生的根本变化成为其在新环境中竞争的瓶颈，为了更好的谋求一条生存之路，成为了当今企业的当务之急。 

 

一、基于学习型组织理论的企业文化分析 

就当前知识经济时展的特点看来，当前学习型企业文化乃是新时代企业的生存灵魂。学习型文化是一种新产物，是现代企业文化中的一种个性文化，其是企业在市场经济条件下源自内在需求的一种具有竞争力的选择。每一家企业的学习文化都由于该企业的自身原因而有所不同，因此，在当今社会企业的个性文化不仅仅是一种独特的核心竞争力，且也是企业竞争的基础源泉，它从本质上推动着企业核心竞争力的形成和发展。 

1.学习型企业文化的建立是知识经济时代的客观要求 

毋庸置疑，当前科学技术的飞速发展与以往相比有着前所未有的发展和超越，一个以知识资源和信息资源为基础的经济市场在全球逐步形成。在此时，知识经济时代具有其明显的时代特性，一个是科技发明的周期越来越短，另外一个是互联网、电子信息技术的普及，其已经渗透到人类生活的每一个角落，无时无刻不影响着人们的生产、生活。 

由此可见，信息技术的崛起使社会经济的增长发生了根本的改变，其已经当之无愧的成为新形势下先进生产力的代表。 

2.市场竞争及其变化要求建立学习型企业文化 

科技的迅猛，生产力的高度发展，使社会的物质产品达到了史无前例的丰富程度。人们对商品的选择空间也越来越大，商品市场也由最初的以卖方为主的角色转轨到以买方为主的市场变形中。这一角色的转换，不但给消费者的自由需求带来了利处，而且也在很大程度上对商品的生产经营者以深远的影响。 

总而言之，随着市场消费者需求的越来越高，致使国内、外市场体制的竞争愈演愈烈。在这样的市场竞争浪潮中，企业要想得博得一席之地，必须与时代同步，进行产品的时代创新、技术创新，把企业全体员工的知识、智慧集成于一身并将其融入到产品与服务中，打入市场，溅起经济市场的浪花。 

二、学习型企业文化对企业核心竞争力整合的作用 

首先，学习型企业文化保障组成核心竞争力的各种能力协调发展。学习型企业文化是企业整体的价值观、精神以及行为文化，因此学习型企业文化对企业的运行与发展都有一个全局的反映。学习型企业文化通过其导向作用，使企业的各个部门与成员都清楚地了解企业的目标，明确各个部门、人员的任务与职责，从而使资源在企业内部合理分配，使每种能力都有其形成的合理的资源基础。 

其次，学习型企业文化可以有效的促进各种企业内部能力将这些能力有机整合使之成为一个整体，在这个整体逐步演变成企业的核心竞争力。学习型企业文化以这样的凝聚力作为竞争力的基础，使企业员工深切认识到只有把握相互配合、相互协调的团队精神，才能真正增强企业的实力，从而将各种小能力变成大能力，最后形成企业核心竞争力。 

最后，企业在核心竞争力的形成中，将其进一步发展、完善，企业管理者在竞争力的发展过程中，不断总结和自我审视，清楚了解企业内部存在的和将要解决的不足影响，在对于这些信息的反馈中进一步改进，从而保证企业核心竞争力的稳步上升，使企业在当今激烈的竞争浪潮中脱颖而出。 

三、学习型企业文化对提升企业核心竞争力的作用分析 

1.学习型企业文化是企业战略的基石和灵魂 

学习型企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。企业文化为战略的制定提供了成功的动力。战略的制定是企业决策机构整合各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程，这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上，充分整合企业的各种资源和能力，制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略。企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功，而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑会有利于战略的推进。 

2.学习型企业文化与战略目标的协同 

学习型企业文化具有战略导向作用。一方面，企业战略是学习型企业文化的重要组成单元。学习型企业文化往往会指导构建有效的企业战略，并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面，学习型企业文化应该服务于企业战略，成为调动全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须创建有利于战略执行的企业文化来导航和支撑，必须用文化来打造企业品牌、树立企业信誉、传播企业形象、提升企业的竞争力。因此，企业应特别注重学习型企业文化的战略导向，一切战略行为均要与学习型企业文化保持一致，并在学习型企业文化的约束和指导下进行。 

总结： 

总的来说，当市场信息反映出企业创新活动有所不足，且这种不足是由于文化的惰性与落后所引起的，这时企业就应意识到对于学习型企业文化的引入与实施，以其来激励企业的各方面创新，从而形成一套更完善、更先进的企业价值观来促进企业的持续创新，达到加强企业核心竞争力的目的。 

参考文献： 

[1] 顾晶星. 提升核心竞争力的学习型企业文化研究[d]. 哈尔滨工程大学, 2007,(04) . 

第4篇：浅析企业核心竞争力范文

关键词：金融危机核心竞争力

在金融危机的影响下，企业怎么成功实现软着陆？归根到底，这决定于企业核心力的强弱，所以当下，企业核心竞争力已经逐渐成为市场竞争的力量源泉。如今，我国的企业与世界实力强势企业相比，还存在很大的不足和欠缺之处。而这种不足和欠缺又主要体现在企业的核心竞争力方面。金融危机给我国企业带来沉重打击的同时，也给我们敲响了警钟：只有通过提高企业的核心竞争力，不断体现自身的竞争优势，才能让企业提升实力，在激烈竞争的市场中站稳脚跟，顺利度过经济危机。

企业核心竞争力是多种技能相结合形成的一种力量，但是，对一个企业，核心竞争力却不是涵盖所有方面的，如果一个企业丧失了在市场中的整体竞争力，它仍然能凭借一些核心或者关键的技术或知识领域而赢得市场。总之，企业核心竞争力所具有的独特性表现在：企业拥有的核心资源市场无法购得、亟需法律法规的保障；资源与能力之间具有互补性和组织性、属于企业的公共资源、竞争力具有持续性。

一、金融危机下我国企业的现状

1、缺乏经营战略思考

市场的萧条也检验企业的竞争力的强弱。 某些企业将产品滞销、效益下滑等问题都推脱到市场上，认为这只是市场萎靡的结果，盲目等待市场的复苏而不主动采取有力措施。面对经济的萧条，企业难以从自身的问题中发现更深的矛盾。

一些企业没有明晰未来的发展战略，盲目发展还有一些企业则频繁转变自身的发展战略，致使发展方向出现混乱，企业的运作效率也随之降低，最终走向衰落。

2、规模结构与自身实力之间出现失衡

金融危机在中国蔓延，首先受到冲击的是代工生产企业，他们没有合理的营销体系，也没有研发能力。这些企业就是缺乏软实力，宁可倾其所能增加产能，也不对软实力稍加关注。

3、产业结构分散

长时间以来，企业在相对宽松的市场环境下成长起来，却缺乏经济增长方式的转变，使得很多产业呈现很多低效率结构。在金融危机背景下，企业的结构弊病都一一暴露，缺乏核心竞争力，也缺乏抗风险的能力。

4、缺乏创新能力

众所周知，我国相当大的一部分企业都只是停留在“制造”的状态，缺乏应有的创新，缺乏自主知识产权和核心技术，这导致企业只能过度依赖廉价劳动力和原料。

二、金融危机下，企业提升核心竞争力的一些有效措施和途径

面对国际金融危机的影响，我国企业应该勇敢地迎接挑战，抓住机遇，实现核心竞争力的培育和提高的总体目标，优化配置好企业的资源，克服自身的缺陷和不足，把握竞争的主动权。笔者认为主要在以下五个方面着手：

1、提高企业的自主创新能力。企业要提升自身的核心竞争力，就要注意四大方面的工作。首先是科技创新的决策机制，建立科学而完善的科研决策和开发体系，让在完成好自身工作的同时共同协作，并在重大事项的决策上体现科学性，确保产品技术的创新和领先。其次是科技创新的资金保障机制。企业要保证足够的研发经费，保障研发工作的进行。再次是科技创新的管理机制。在产品的生产到销售的全过程中进行合理高效的创新管理，保障生产的成功运作。最后是科技

创新人才的培养体系。企业要培养自主创新能力，对人才的需求是必不可少的，因此，要引进和培养大量人才，提高企业的人才储备。

2.提高企业的市场开拓能力。企业在市场竞争中优势地位的体现，取决于企业自身的生产技术能力，更依赖于企业能不能准确分析市场态势，并采取可行的策略和方法。这方面，企业要争取做好三点：首先是要提高对市场调研的重视程度。要将市场作为导向，制定生产目标。其次要健全完善好营销网络，构建好企业与市场的桥梁，增加产品的销量和市场份额。最后是要建设好企业的品牌，树立品牌效应。通过科学的发展策略，以质量作为基础，塑造品牌，使产品和企业都能够越走越远。

3、提高企业经营管理能力。企业核心竞争力的培养和提高主要依赖于企业产品和服务的创新能力。在这个层面，企业一方面要将自身的竞争优势和不足认识清楚，结合市场的需求，制定并完善好经营战略。另一方面要建立完善好规范的企业制度，将所有权与经营权进行分离，建立起科学的激励、约束机制，让企业走上一条制度化、规范化和法制化的道路。另外一方面，企业要适应市场的剧烈变化，以市场为中心，建立完善好自身的组织形式。

4、提高企业文化影响能力。企业的发展离不开核心竞争力的支持，而技术的培养和提高也离不开企业文化环境的影响。企业必须营造一种核心价值观念，并让全体企业管理者和职工对其产生归属感。在当前的形势背景下，企业必须建立“以人为本”的经营理念和竞争意识，用先进的文化氛围去武装企业、感染员工，促进以“为顾客服务”为最终导向的企业文化的建设。

5、健全完善好企业发展的制度和环境。提高企业的核心竞争力，政府相关部门也要提供良好政策制度和服务予以支持。政府要营造公平的市场竞争环境，利用行政手段对不规范的市场行为加以整治和规范，促进企业间的公平竞争。另外政府也要改进政府的功能和服务，健全完善好公共服务平台。相信只要政企协力，企业一定能够提高核心竞争力，抵御金融海啸的冲击，我国的企业也一定能够在金融危机中抓住机遇，经受考验。

结语

企业必须清楚认识到：只有积极提高核心竞争力，制定长期科学的规划体现自身的竞争优势，才能够让企业在市场竞争中立于不败之地，变得更强，走的更远。

参考文献：

[1]吴维库.企业竞争力提升战略[M].北京:清华大学出版社2002

[2]蒋学伟.动荡环境中的企业持续竞争优势[J].经济管理.2002.2

[3] 赵文清,贾慧敏,钱周信. 企业核心竞争力内涵研究评述[J]. 技术经济, 2005,(03) .

第5篇：浅析企业核心竞争力范文

论文摘要:本文在论述核心竞争力和并购动机相关理论研究的基础上，探讨了如何以并购过程中产生的协同效应为依托最终提高并购的长期绩效做了探讨，以期为指导并购实践和企业战略管理提出有价值的参考。

自20世纪90年代以来，世界范围内掀起了第五次并购浪潮，而与前几次并购浪潮追求多元化发展不同的是，这次购并浪潮呈现出了加强核心业务能力、提高核心竞争优势的特点。这次并购浪潮中有很多大规模的案例都出现在同行业内，极快地扩大了经营规模，或者形成了双方的优势互补和长久的竞争优势，为企业的发展提供了有力的保障。

并购战略中的企业核心竞争力

核心竞争力最早是由普拉哈拉德(CR·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出的，是指企业配置财力、物力、人力和组织资源而形成的并能保持竞争优势的能力。普遍认为，核心竞争力的获取有两种主要的方式，一是通过内部积累，即按照公司的战略要求来进行资源配置，在实践中逐步培育企业自身的竞争优势，另一种途径是借助并购等方式，从企业外部来获取企业发展所需要的具有竞争力的资源。然而，并购也依然可能有着其他形形的利益驱动，如收购被市场低估的企业以获取投机收益;当企业有着大量累积盈余的时候可能会收购有大量亏损的企业以获取税收方面的利益等。既然并购已经成为企业快速扩张和获取核心竞争力的重要途径，那么从核心竞争力出发来制定企业购并战略从而为企业赢得发展空间，应成为未来企业本质性的购并动因。大量混合并购企业回归主业的自动剥离行为，以及现阶段我国大量企业跨行业购并失败都说明企业并购战略中核心竞争力的重要性。

从另一个角度来理解核心竞争力，它是指企业竞争力中最为基础的、使整个企业具有长期稳定的竞争优势、使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争力。核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势资源基础之上的并购才会引导企业获取或保持长久的竞争优势。从大量企业并购失败的案例可以看出，由于新业务领域的进入障碍、管理和文化方面的冲突以及弱化企业核心领域等原因，企业在实施不相关并购时要支付高昂的成本。一方面，由于企业资源分散在多个不相关的业务领域，弱化了企业核心业务领域的竞争实力;另一方面，由于企业的业务分散在众多不相关领域中，加剧了企业内部管理层和相关利益者之间的冲突，就要求管理者和投资者投入更多的精力和财力，使得企业的管理成本大大提高。

基于核心竞争力的并购如何提高企业绩效

第6篇：浅析企业核心竞争力范文

论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。

在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。

因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。

1．柱心竞争力理论．

企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(Selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(Andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(PrahaladandHame1)于1990年在上发表了“企业核心竞争力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。

关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。

核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。

2．企业并购理论

企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(简称“M&A”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。

理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。

实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。

3．基于核心竞争力的企业并购流程分析

随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一定竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。

企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：

3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。

3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。

普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：

3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。Rumelt与Wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。

3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。

．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。

再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。

3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。

经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：

3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。

3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。

3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。

3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影Ⅱ向并购成功的关键。

3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。

3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。

3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。

3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。

自从Ansof于20世纪6O年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。

3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。

第7篇：浅析企业核心竞争力范文

关键词：无形资产质量；核心竞争力；影响机理

一、 引言

无形资产构成企业价值创造的主要驱动要素。对于无形资产，在何种程度上如何影响企业核心竞争力，是我们目前所需要关注的问题。

国外资产质量的研究，特别是无形资产质量与企业核心竞争力的实证研究较少。Gupta and Neeraj J.（2008） 研究了目前美国企业中研发费用、客户需求和服务支出这两种最普遍的无形资产支出，建立相关的理论模型来检验无形资产与企业价值的相关性。国内主要集中于对无形资产的价值相关性问题研究。例如，沈炳珍、陈娟（2009）从实证角度考察上市公司的无形资产与企业经营绩效的相关性；刘静、张旭（2010）提出无形资产利用率对企业整体战略的支持程度较高。汤湘希（2006）以会计控制论为基础，建立企业核心竞争力会计控制系统。高建来、杨琳琳（2009）认为无形资产是核心竞争力的构成要素。王玉红（2009）提出企业只有不断加强无形资产价值的培育、维护、利用和开发，才能实现企业永续经营和持续发展。

综上所述，国内外的研究主要集中于通过资产的盈利性、流动性及风险性来确定其价值，还没有形成较为完善的研究体系。同样的，对于无形资产质量及其与企业核心竞争力的研究更是少数，这为本文研究留下较大的探索空间。

二、 关于无形资产质量与企业核心竞争力的理论分析

（一）无形资产质量分析

企业资产的质量不仅指资产的物理质量，更反映的是资产结构的质量，即资产的流动性、盈利性以及变现能力。（1）存在性。无形资产质量的首要特征就是其存在性。影响因素主要有：通过放大资本化的支出范围虚构无形资产；转移费用、收入虚增无形资产价值。（2）收益性。收益性是无形资产根本质量特征。这一特征强调资产在持续使用过程中为企业带来的利益。但无形资产必须依赖于有形资产的运作。（3）风险性。无形资产所具有的不确定性直接影响其在企业价值创造中的质量，导致收益的实现存在风险。

（二）企业核心竞争力分析

核心竞争力是一个由许多不同因素相互作用而形成的内在结构复杂的有机整体，是企业在某一方面或某些方面相对于其竞争对手所特有的且不易被竞争对手所模仿的竞争优势。本文从企业核心竞争力的定义出发，分别从核心竞争力的核心性、增值性、整合性以及可持续成长性四个角度进行分析，并选取相应的财务指标，建立核心竞争力评价指标体系。

（1）核心性。企业拥有核心竞争力主要存在于企业生产产品、提供服务的过程。其中，核心人力资源就是一个重要内在因素。因此可以关注以下指标：学位比例、科研人员比例率等指标。（2）增值性。企业核心竞争力的增值性主要通过提供的产品或服务为企业带来超额经济效益，实现股东财富最大化。因此可以通过研发费用率、资本保值增值率以及经济增加值（EVA）来体现。（3）整合性。企业核心竞争力是多种因素整合的结果。流动资产是企业流动性最强、最主要的经营对象，也是企业获取收益及增强长期核心竞争力的主要资源。因此可以通过总资产周转率、资产负债率、应收账款周转率指标进行分析。（4）可持续成长性。核心竞争力的可持续成长性强调企业未来存续状态。可持续增长率则是用来衡量企业可持续增长能力。本文采用经典希金斯可持续增长模型来反映可持续成长性，并在可持续增长率基础上按照综合评分法进行评分，衡量企业的可持续增长水平。

三、 无形资产质量与企业核心竞争力的内在关系分析

（一）一致性

首先，企业核心竞争力由某些无形资产元素构成，例如核心人力资源、非专利技术，管理系统软件等。其次，无形资产质量的根本特征——收益性，同样体现核心竞争力的增值性。两者都强调如何使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。最后，核心竞争力的整合性表明只有企业所有资产、因素合理有效地相互整合才能更好发挥资产本身的价值，即核心竞争力涵盖无形资产质量。

（二）差异性

无形资产质量与核心竞争力的差异主要表现在各自的表现形式不同。无形资产是资产，真实反映在企业资产负债表中，而核心竞争力是能力，不能列示于任何财务报表只能通过其他载体进行体现；另外，无形资产质量特征中的风险性独立于核心竞争力特征，而核心竞争力的评价体系更注重未来的成长性，强调外界环境所带来的风险。

（三）无形资产质量对于企业核心竞争力的影响机理分析

我们分析无形资产质量在企业核心竞争力中的效用时，应关注两者的一致性，关注无形资产质量对于企业核心竞争力的影响机理。首先，我们可以通过因子分析方法，寻找出影响核心竞争力较大的因子及相关权重，得出目标企业核心竞争力的实际分数。其次，我们需要分析单项资产质量对于核心竞争力的影响机理，用实证方法探索其存在性特征与核心竞争力的价值相关性。然后，我们更需要研究无形资产整体的质量。采用CIV法来对无形资产整体质量进行测量。另外，我们还需要考察无形资产质量的风险性，可以通过无形资产减值准备表示无形资产质量的减少及其中蕴含的风险。最后，借用托宾Q值来判断无形资产和有形资产组成的企业资产组质量。引用经典的柯布-道格拉斯生产函数，探索企业托宾Q和劳动力的对核心竞争力的影响弹性。

四、 结论与不足

在知识经济时代的今天，无形资产正在替代有形资产成为企业价值创造的主要驱动要素。无形资产质量在企业中的体现就是有效的被利用、迅速产生现金流入的能力，体现于存在性、收益性及风险性三大质量特征。同时基于核心性、增值性、整合性、可持续成长性四个角度对核心竞争力进行分析和量化。但是，本文更强调无形资产质量对核心竞争力的影响机理，建议从三个角度分析两者的价值相关性。本文的不足之处在于缺少实证数据的验证，以及上述评价指标的选取存在一定主观判断影响。（作者单位：贵州财经大学）

本文属于“贵州财经大学2012年度在校学生科研资助项目”。

参考文献：

[1]汤湘希，贡峻：无形资产对企业的 价值贡献与评价[J].湖北财税（理论版），2002

[2]高建来，杨淋淋：企业核心竞争力与无形资产关系辨析[J].商业经济，2009

[3]张锐.浅析无形资产管理与企业核心竞争力的关系[J].经济与管理，2009

[4]沈炳珍，陈娟：我国高技术产业上市公司无形资产对经营绩效的影响研究[J].经济论坛，2009（8）

[5]王玉红：注重无形资产 创造品牌价值[J].科技资讯，2009（9）

第8篇：浅析企业核心竞争力范文

[关键词] 信息化；国有企业；核心竞争力

[中图分类号] F270 [文献标识码] B

引言

随着科技的发展和社会的进步，互联网技术得到了广泛应用，信息时代已经来临。与此同时，企业赖以生存的内外部环境发生了变化，传统的企业经营和管理模式已经不能完全适应当前的新形势、新变化。国有企业作为国民经济的重要支柱，如何利用信息化建设，在竞争激烈的市场环境下持续保持核心竞争力，是值得研究的一项课题。目前国有企业信息化建设还存在不少问题，如信息工作部门人员职业素养较低、信息化基础建设和管理落后、信息化建设缺乏整体规划等，不仅影响了企业管理水平和服务质量的提升，而且不利于企业核心竞争力的培育，必须引以重视并加以解决。本文试图分析信息化对国有企业核心竞争力的影响，期望能给相关此类课题研究者以启发。

一、企业核心竞争力概述

企业核心竞争力是指企业长期形成的，并且是企业独具的，在生产经营过程中能够持续保持市场竞争力的一种核心能力，这种核心能力往往给企业带来丰厚的利润。企业核心竞争力一般具备以下几个特征：

（一）不可替代性

不可替代性是企业核心竞争力的首要特征。企业核心竞争力一般是企业所独有的，并且难以被其他企业所模仿的，这种特质决定了企业核心竞争力具有不可替代性。很多垄断行业之所以获得暴利，正是因为其不可替代性，“只此一家、别无分店”，可以自由决定价格。有很多类似的例子，比如微软公司的windows系统、office系统，苹果公司的手机、电脑、ipad。有一个更为形象的例子可以说明核心竞争力的作用，有的收藏家为了使藏品升值，不惜破坏掉手中原本一对的产品，世间只留这1件，而这1件的价格翻了又岂是几番、几十番。

（二）稳定性

企业核心竞争力能够使得企业保持竞争优势、获得持续发展，这种发展不是昙花一现，不是权宜之计，而是长期的、稳定的发展，经得起时间的考验，因此核心竞争力又包含稳定性的特征。如海尔集团自创立以来，依靠着过硬的产品质量和周到的售后服务，迅速打开国内外市场，目前已连续多年蝉联全球大型家电第一品牌。还有阿里巴巴的淘宝网，网上交易量连年攀升，稳居全国第一，这些都体现了企业核心竞争力稳定性的特征。而很多企业虽然凭借产品的独特性在某一时获利众多，但难以持久，也注定不能成为核心竞争力。这方面的例子也很多，比如开心网的“偷菜”游戏，风靡全国，2009年达到顶峰，甚至很多人晚上定闹钟起来“偷菜”，然而2012年便峰回路转，用户量下滑严重，最终导致失败。

（三）周期性

如同一个产品有其生命周期，一个产业有其生命周期，企业的核心竞争力也有着生命周期。虽然核心竞争力意味着持久、稳定，但没有任何一种竞争力能够持续保持生命力，核心竞争力也会经历从产生到消亡的过程。一般认为，企业核心竞争力生命周期包含六个阶段：无竞争力阶段、一般争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。不同企业的核心竞争力，所处的阶段也不相同，有的处于初级阶段，正处于上升期；有的处于弱化阶段，核心竞争力下降，值得注意的是，很多企业都是没有处理好这一阶段而走上了下坡路。

二、信息化对国有企业核心竞争力的影响

信息化建设对于企业核心竞争力的提升具有重要意义。特别是对于国有企业来说，一般拥有一定规模，无论是管理者的理念，还是企业内部管理、组织架构等方面，比起中小企业来，都相对较为先进和完善，加强信息化建设对于国有企业核心竞争力的提升更为明显。

（一）信息化有利于提高企业的竞争力

当前企业与企业间的竞争已不仅仅是产品和服务的竞争，更是信息的竞争。谁掌握信息越全面，谁就掌握了市场的话语权和主动权。信息化对于国有企业竞争力的提升表现在：一是提升企业创新能力。利用信息技术，企业一方面可以收集有用的信息，另一方面可以借鉴互联网其他企业在产品创新和研发方面的先进经验，从而结合自身实际，开展新产品、新工艺的研发，抢占市场份额，提升工作效率。二是提升企业决策能力。市场信息千变万化，企业管理者必须了解掌握市场信息，包括消费者的需求、市场的认可度等，从而相应地调整企业发展战略。而通过信息化建设，企业管理者可以及时准确地了解企业、行业、竞争对手以及市场的有关信息，为企业科学决策提供参考。三是提升企业营销能力。通过信息化建设，可以很好地了解到市场需求状况和客户分布情况，从而做出有效分析，有针对性地开展销售，减少产品库存现象，开拓新市场、巩固老市场，提升企业销售竞争力。

（二）信息化有利于提高企业的管理水平

一是增进企业管理者与企业员工的交流。企业管理者加强与企业员工的交流，不仅便于企业管理者了解员工的心理，掌握员工的思想动态，而且给员工一种平易近人的感觉，可以增强员工的工作积极性。通过信息系统，企业管理者与员工间的交流变得更为便捷。发一封内部邮件或者网上办公系统都可以解决，使得企业管理组织机构越来越扁平化。二是增强企业部门之间的沟通协调。通过信息系统，使得国有企业各部门间的业务流程更为流畅，企业部门之间可以方便及时地了解到彼此的经营状况，增进了部门间的沟通交流，便于企业管理者合理配置生产要素，最大限度组织生产经营。三是提升企业财务管理水平。目前很多国有企业会计处理仍采用手工方式，不仅容易出现错误，而且效率低下。企业信息化不仅使企业成本核算更加准确，财务报表更加快捷，利用软件所提供的模式化、规范化程序，有助于提高工作效率，减少人工失误，而且通过财务软件，也可以准确而详细地分析出企业的财务状况、经营业务、盈利能力等相关指标，便于企业管理者科学决策，选择适合发展的战略。

（三）信息化有利于提高企业的服务质量

信息技术的快速发展为企业和客户提供了越来越多的沟通交流手段，便于企业给客户提供及时、便捷又个性化的服务。一是增进企业与客户的交流。一方面，企业可以通过信息化平台，例如网站、微博、公众号等，企业可以既宣传自己，展示企业产品和技术，从而提升自身形象，还可以在线与客户交流，及时解答客户的疑惑，快速受理客户的售后问题，提升服务质量，增强客户的好感度。另一方面，客户也可以给企业提出意见建议，企业可以根据客户反馈情况推动服务质量的提升。二是提升大数据分析能力。大数据时代已经来临，目前各行各业应用大数据越来越普遍。大数据应用正是信息化建设的实现目标之一。通过大数据，国有企业可以分析出客户的消费习惯、消费心理等，为客户提供差异化的服务，从而稳定客户源，提高自身竞争力。

（四）信息化有利于提升企业的盈利情况

企业发展目的在于盈利，发展成绩也体现在盈利水平上。信息化有利于提升企业盈利水平，特别是对于国有企业来说，当前改革发展任务繁重，很多企业面临重组的现实。借助于信息化，国有企业可以早日走出困境。信息化对于企业盈利水平的提升作用，主要体现在三方面：首先，信息化可以降低企业的经营成本。通过信息化建设，有助于企业改善经营管理，优化业务流程，提高工作效率，从而降低管理费用。其次，信息化可以拓企业的销售渠道。通过信息采集，企业可以有针对性地开展销售，减少产品积压。第三，信息化提高了企业创新能力。这种创新能力包含很多方面，包括产品创新、技术创新、管理创新和体制机制创新等，从而抢占更多地市场份额，获得更多地认可。

三、国有企业信息化建设存在的问题

（一）信息工作部门人员职业素养较低

目前国有企业信息工作部门人员职业素质普遍不高。究其原因，一是企业管理者对于信息化建设不够重视。很多企业管理者思想落后严重，跟不上形势的发展。没有成立专门的信息工作部门，有的虽然成立了机构，但是人员没有到位，空壳子一个。二是人员配备不强。很多企业在招聘、选择信息工作人员时门槛较低，没有严格把关和筛选，很多人员对于当前信息化建设有关政策以及法律法规掌握不透、理解不深。有的信息工作人员甚至是生产经营人员兼职。三是企业缺乏对信息工作人员的培训。在职工素质培养与提升方面，很多企业缺乏对职工实施年度培训计划，导致信息工作人员吃老本严重，职业素养提升较慢。

（二）信息化基础建设和管理落后

一是企业在信息化建设投入不足。企业信息化建设包含硬件和软件两方面。在硬件方面，很多企业还无法做到电脑普及，特别是一些重要岗位如会计岗位，会计人员还采用传统手工记账法。在软件方面，有的企业片面认为配备计算机就是实现了信息化，对于办公系统自动化、信息管理系统等软件应用不足。二是信息数据不够真实。很多企业缺乏现代管理理念，管理粗放，组织架构不完整、内控制度不健全，加上外部监督不到位，导致很多信息数据失真，特别是会计信息，准确性、完整性和可靠性难以保证。三是信息管理滞后。许多企业管理者错误的认为信息化建设就是一劳永逸，缺乏日常实时的、全面的维护与管理，使得信息失去了时效性。

（三）信息化建设缺乏整体规划

首先，从国家层面看，近年来，虽然我国已经意识到企业信息化建设的重要性，鼓励企业加强自身信息化建设，但总的来看，目前企业信息化建设尚没有统一的规划和标准，对于企业信息化建设也缺乏必要的政策支持。例如，企业信息化缺乏行业标准、网络环境不安全等。其次，从企业层面看，很多企业没有制定较为完整的信息化建设规划，没有将信息化建设纳入企业发展战略。第三，从员工层面看，很多员工对于规划理解也不够到位，认为规划制定是领导层和信息工作部门的事情，自己无权干预，因此不能积极建言献策。在规划执行方面力度也不足，有时会存在规划内容与系统建设“两张皮”的现象发生。

四、提高国有企业信息化水平的对策建议

（一）提升信息工作部门人员职业素养

国有企业管理者要提高对信息化建设的重视程度，转变思想观念。要建立健全有关组织结构，设立专门的信息工作部门，并配齐配强人员队伍。在人才招聘时，要适当提高门槛，招收一批真正懂得信息化建设的专业人才，确保专业的人干专业的事。在新招聘人才进入到国有企业后，还要注重加强对专业人才的培养力度，组织人员参加各类素质能力提升培训，切实提升其职业素养。信息工作部门人员也要增强学习的主动性和积极性，与时俱进，及时更新理念，以适应新形势下国有企业信息化建设的需求。

（二）提升信息化基础建设和管理水平

信息化建设离不开资金投入，更离不开完善的管理。一是加强硬软件建设。在硬件方面，配备齐全计算机，重要岗位全部实现网上办公。在软件方面，购买或开发适合自身的办公软件、管理软件、财务软件等，提高工作效率。二是提高信息数据的真实性。信息是信息化建设的主体。对于国有企业来说，除了利用互联网信息外，更重要的是要提高企业内部数据的真实性，确保数据真实可靠。三是加强信息管理工作。互联网时代已经来临，信息瞬息万变，因此信息化建设是一个动态的过程，企业管理者必须树立信息化的理念，加强信息的管理与维护，确保信息有时效性，具有可参考价值。

（三）从整体上谋划信息化建设

首先，国家应从宏观上制定企业实施信息化建设的发展规划或实施细则，明确信息化建设标准，加大督查考核力度，推动国有企业信息化建设步伐。其次，对于国有企业来说，应将信息化建设作为企业发展的一项长期战略来谋划，分年度制定信息化建设实施规划，利用规划来指导信息化建设，从而结合行业发展前景和企业现状，从企业实际出发，综合考虑企业的人、技术和管理的作用，运用现代管理技术、信息技术来提升企业生产经营管理水平。最后，信息化建设不是一个部门、一个岗位的职责，应当是全员参与，共同谋划推动的过程。因此，要增强国有企业员工对信息化建设的认识，积极支持信息化建设，主动参与信息化建设，共同提升国有企业信息化建设水平。

结束语

信息化建设是企业未来发展趋势，是企业保持核心竞争力必不可少的重要因素。大力推动企业信息化建设，不仅有利于企业自身成长，对于营造良好市场环境、推动国民经济的可持续发展也具有积极意义。国有企业在信息化建设中应当自觉承担起应有的重任，作中小企业的榜样。本文分析了信息化对国有企业竞争力影响，期望能给相关此类课题研究者以启发。

[参 考 文 献]

[1]杨周锋.企业信息化对核心竞争力的影响研究[J].商，2013（19）：90

[2]蔡超.浅析国有企业核心竞争力的提升策略[J].商场现代化，2013（8）：86-87

第9篇：浅析企业核心竞争力范文

关键词：勘矿企业 核心竞争力 对策

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）03-266-02

今后几十年里，我国要完成工业化和城镇化的进程，要达到世界中等发达国家水平，这就带来了对矿产资源、基础设施建设以及居民对住房的强劲需求，其需求高峰2030年后才会呈现拐点。在这个过程中国家将继续坚持“两种资源、两个市场”方针，在勘矿行业环境中，这必将给我们地矿产业的发展带来巨大的市场空间。国家也要求各勘矿单位要更加紧密地结合经济社会发展，更加积极地服务经济社会发展，进一步改善对既有发展模式和发展路径的依赖，实现既好又快的发展。

一、怎样来认识勘矿企业核心竞争力

一般来讲，以资源为本的勘矿企业核心竞争力具有获得超平均利润的水平，它是一个勘矿企业区别其他企业的显著特征，从识别标准上看至少满足下列三方面的要求：

1.是否可以给客户带来超过其价值判断的利益。

2.是否具有独具特性竞争力的优势。

3.是否具备一定竞争力的延展性。

因此，勘矿企业必须围绕这三方面的要求打造自己的核心竞争力。

二、勘矿企业核心竞争力的内容

1.什么是勘矿企业核心竞争力。核心竞争力的本质是一种超越其企业竞争对手的内在能力，是企业独有的，比对手强大且独具特色的，具有持续力的某种优势。现代企业核心竞争力必须具备以下内容：一是企业竞争力的核心，竞争力的核心就是知识；二是企业的管理制度，拥有现代化的管理制度，知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；三是企业资源，包括人才资源、技术储备及研发、可用资金的投入、自然资源等。企业核心竞争力是其竞争对手不可模仿的，必须是企业独有的，“人无我有，人有我新”，比如云南白药、茅台酒集团等企业单位。

2.勘矿企业核心竞争力的作用。从企业战略角度看，核心竞争力是自己企业发展战略的中心，在有效的战略活动领域中具有打开多个潜在市场，拓展其他地域商业领域的能力。企业核心竞争力必须是自己企业具有持久竞争优势的动力和基础，是别的企业所不具备的竞争能力；可以帮助实现客户最为重要的核心的根本利益。

3.勘矿企业竞争力的组成。勘矿企业竞争力是由勘矿企业及其拥有的系列特殊资源组成，从而形成的占领市场、获得长期利润的综合能力。包括：企业的品牌效应、营销策略、营销网络、渠道管理能力、人才资源、社会关系及企业声誉和企业文化。

三、勘矿企业文化是提升核心竞争力的重要组成部分

企业文化作为勘矿企业发展的战略资源和财富，受到了广泛关注，其作用主要体现在以下方面：

1.无形资产可以转化为有形资产。与有形资产相对而言的企业文化，虽然不具有物质形态和资金形态，但它确立了企业经营思路和战略目标，同样能给企业创造经济效益。

2.为企业提供精神动力。一方面企业文化无影无形，看不见，摸不着；另一方面它又实实在在地体现在企业的生产经营管理中，说到底，企业文化是企业的管理文化，与企业有着千丝万缕的联系。通过企业文化的建设，提高职工的思想道德品质，激发广大职工的生产热情。

3.充分调动职工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。企业文化建设的根本目的是为企业生产和建设服务，调动职工的积极性和创造性。通过建设企业文化，达到在企业内部建立一种和谐和的人际关系，能够凝聚人心，形成企业的整体合力和战斗力。

四、勘矿企业核心竞争力培育中存在的问题

勘矿企业过去在计划经济的模式下运行，许多企业至今仍旧不能完全适应市场经济的要求，没有系统的战略管理，缺乏核心竞争力的经营理念，这已成勘矿企业所面临的一个突出问题。

1.现代企业制度不够完善。目前制约我国企业培育核心竞争力的关键因素是没有建立完善的现代企业制度，同时，知识储备及企业研发条件缺乏。从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能，建立在此基础上的核心竞争力必然表现在对知识拥有的广度和深度。在新形势下将会更显出企业竞争中人才的重要性。

2.轻视企业的战略规划作用。笔者通过长期观察发现，一些勘矿企业决策者至今仍习惯于听命于上级的指令，缺乏对企业发展的战略思考，缺乏战略管理的理念和功力，常常作出错误的判断与决策。

3.企业过度多元化，分散企业资源。目前一些勘矿企业尚未建立起高效的生产体系，由于决策者缺乏现代化的管理理念，导致不仅没有培育出新的利润增长点，甚至还丧失了原有的竞争优势。

五、今后的发展策略

作为勘矿企业的各级领导和广大员工，要认清形势，深知自己肩上的重任。要进一步完善现代企业管理制度，狠抓人才培养建设，狠抓自主知识产权，积极开拓国内外两个市场，搞好销售，抓好企业的长期发展战略规划，根据企业实际情况，因地制宜地抓好多元化经营。

1.确定发展战略。（1）秉承发展理念：抢抓机遇，立足品牌效应、诚信品质，开拓创新，合作共赢。（2）围绕远景目标：以推进公司整体上市为目标，确保经济总量持续，健康增长，做实做好华勘矿业。（3）把握发展方向：以矿权经营和矿业开发为主，最大程度控制资源量，建设稳定的矿山储备基地。（4）矿山储备基地：规范管理，向上市公司方向发展。（5）明确发展思路：坚持“勘查，开发，资本运作产业一体化”的发展思路。努力实现华勘矿业公司产业一体化。（6）做好战略选择：坚持开拓国内、国际两个市场，利用自有资源和社会资源两种资源，自主投资勘查和融资勘查并行的发展战略，最大限度地拓展运行空间。

2.企业发展重点和保障措施。（1）人才实力建设。形成高层次专业技术人才结构，抓好核心业务岗位的员工队伍、企业投融资管理人才，涉外人才的引进和培养等四种人才队伍建设，提高技术人员的专业水平和操作能力，最大化配置好人力资源队伍。（2）创新投融资机制，增强投资风险控制的能力，积极拓展投融资渠道，搭建投融资平台。“十二五”后四年，一方面将逐步消除体制障碍，以上市为目标，通过探索”技术+矿权+资本“的合作模式，积极寻求与大企业进行合作。另一方面，要拓宽投融资的平台。加强科技实力建设，围绕打造核心技术，制定并逐步完善地质勘查的技术标准和操作规程，深化核心技术的研究、应用和完善。并依托重点科研项目，培养一批科技骨干，同时注重科研成果的转化，真正做到科研指导找矿。（3）促进装备实力和资质建设。注重先进设备技术的掌握及利用率的提高，提升快速勘查，快速评价能力；同时以协调利用全局资质资源为基础，抓好现有资质的维护和升级工作。（4）大力推进企业文化建设。培育员工认可、实践可行的华勘地矿文化，形成向心力和凝聚力，继续完善公司文化建设，努力建设具有特色的公司文化，提升矿业公司的凝聚力和原动力。

参考文献：

1.史予英.论企业核心竞争力培育中存在的问题及对策.职业圈，2007（2）

2.曹茂军.论企业核心竞争力培育中存在的问题及对策.经济师，2011（6）

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6.张志红.浅析煤炭企业核心竞争力的培育和提升.管理学家，2011（12）